Filozofia Kaizen w XXI wieku


W dzisiejszym hiperkonkurencyjnym świecie filozofia Kaizen to już nie tylko koncentracja na efektywności operacyjnej rozumianej jako sprawność działania w wytwarzaniu produktów i usług. W tym zakresie nie ma chyba branży, gdzie rzesze konsultantów nie byłyby w stanie dostarczyć niezliczonych benchmarków i porównań do konkurencji oraz obejść się bez Kaizen.

W XXI wieku istota i największe znaczenie kultury ciągłego doskonalenia przeniosły się na łańcuch wartości jako całość i jego nieustanne dopasowanie do ewoluującej oferty rynkowej. Dziś filozofia Kaizen jest

nie tylko podstawowym filarem doskonalenia w ramach tzw.  Lean Manufacturing, ale ma znaczenie daleko większe. 

    Zgodnie z wywodzącą się z japońskich fabryk filozofią Kaizen każdy pracownik powinien przyczyniać się do usprawnienia funkcjonowania firmy. Wszelkie procesy zachodzące w poszczególnych działach firmy podlegają wnikliwej ocenie. Pracownicy szukają trzech niepożądanych zjawisk: muda (czynności  nieprzynoszących wartości dodanej), mura  (przypadkowości i braku standardów)

i muri (nadmiernego wysiłku). Dziś Kaizen stał się nieodzowną częścią budowy łańcucha wartości

zapewniającego trwałą przewagę. Jednym z kluczowych wyzwań, z jakimi mierzą się firmy w XXI wieku, jest

utrata możliwości oparcia przewagi na jednej czy kilku strategicznych kompetencjach lub zasobach. Nie

ma już bowiem takich kompetencji, których nie można kupić bądź skopiować, czy zasobów, których nie można pozyskać lub zastąpić – zasadniczą linią walki konkurencyjnej stał się zatem łańcuch wartości jako całość – jego wewnętrzna spójność i cały czas dopracowywane ścisłe dopasowywanie prowadzonych działań do propozycji kierowanej na rynek. Oferta rynkowa, nazywana inaczej unikalną propozycją wartości, stale ewoluuje pod wpływem  zmieniających się wymagań klientów  i działań konkurencji. Jeśli chcemy zachować lub poprawić pozycję rynkową, podobnie ewoluować musidopasowany do oferty łańcuch wartości.

Z pomocą w działaniach zmierzających do budowania nieustannie dostosowujących się elementów przewagi przychodzi właśnie filozofia Kaizen. Poszczególne etapy tworzenia produktu bądź usługi w całym łańcuchu (od projektowania przez produkcję, sprzedaż i obsługę posprzedażową) to dziś już nie „koszty, które należy za wszelką cenę zmniejszyć lub wyeliminować”, ale etapy kreowania wartości dla klientów. 

 

Oznacza to, że niekoniecznie poszczególne czynności czy komponenty muszą być najtańsze –  muszą za to zmieniać się tak, by cały czas być  maksymalnie dopasowane do oferty, która kierowana jest na rynek.

Kluczem do sukcesu stała się ciągła ewolucja nie tylko utrzymująca najwyższą efektywność operacyjną, ale przede wszystkim stale dopasowująca łańcuch wykonywanych czynności do zmieniających się wymagań rynku. Jednym z najbardziej znanych przykładów zastosowania tej filozofii jest rozwój iPada produkowanego przez firmę Apple. Jego program rozwoju stał się w istocie właśnie programem ciągłego doskonalenia – ewolucji  produktu w ramach zmieniających się wymagań rynkowych.

W Polsce, obok licznych mniejszych i większych firm stosujących filozofię Kaizen, jednym z najciekawszych przykładów przebudowy stylu działania i myślenia o łańcuchu wartości zgodnie z Kaizen jest PKP Energetyka – dawne państwowe przedsiębiorstwo odpowiedzialne za kompleksowe dostarczanie energii, przede wszystkim dla kolei.

Znacznie łatwiej, niż w tego typu byłych państwowych zakładach, jest wprowadzać Kaizen w firmach prywatnych, typowo rynkowych, gdzie jest to po prostu „systemem myślenia i działania”, jaki wchodzi w miejsce mniej efektywnej koncepcji „osiągania celów wszelkimi dostępnymi środkami i metodami”. 

W przypadku PKP Energetyka zarówno ukształtowana wcześniej kultura  organizacyjna przedsiębiorstwa państwowego, jak i wielkość firmy w powiązaniu ze złożonością jej działalności nie były obiektywnie łatwymi uwarunkowaniami.

Niemniej filozofia „nieustannego dążenia do doskonałości” wydaje się tu bardzo dobrze sprawdzać – efektem wprowadzenia Kaizen są m.in. wzrost bezpieczeństwa i komfortu pracy, łatwiejsza realizacja projektów z obszaru cyfryzacji, a nawet poprawa komunikacji wewnątrz firmy.

 

 

W Polsce, obok licznych mniejszych i większych firm, jednym z najciekawszych przykładów przebudowy stylu działania i myślenia o łańcuchu wartości zgodnie z Kaizen jest PKP Energetyka.

Autor tekstu: Piotr Dubno, wykładowca programu MBA Francuskiego Instytutu Zarządzania oraz Członek Zarządu Motivizer.